Aufbau strategischer Partnerschaften im DACH-Finanz-Ökosystem

Das DACH-Finanz-Ökosystem ist über die frühe Erzählung von Fintech gegen Banken hinausgewachsen. Die erfolgreichsten Unternehmen der Region – ob Startups, Scale-ups oder etablierte Finanzinstitute – sind jene, die die Kunst der strategischen Partnerschaft beherrschen. In einem Markt, der durch regulatorische Komplexität, tiefe Verwurzelung der Incumbents und hohe Kundenerwartungen geprägt ist, macht die Fähigkeit, wirksame Partnerschaften aufzubauen und zu pflegen, häufig den Unterschied zwischen Markteintritt und echter Marktdurchdringung.

Vor einem Jahrzehnt zeichnete die dominante Fintech-Erzählung in der DACH-Region Startups und Incumbents als Konkurrenten. Diese Rahmung ist einer nuancierteren Realität gewichen. Incumbents haben erkannt, dass sie Tempo und Fokus spezialisierter Fintech-Unternehmen nicht in jeder Dimension erreichen können, während Fintechs gelernt haben, dass regulatorische Infrastruktur, Bilanz und Kundenvertrauen nicht im Schnelldurchgang aufgebaut werden. Das Ergebnis ist ein partnerschaftsreiches Umfeld, in dem beide Seiten zunehmend anerkennen, dass Zusammenarbeit produktiver ist als Wettbewerb – vorausgesetzt, die Partnerschaft wird mit Disziplin und realistischen Erwartungen auf beiden Seiten strukturiert.

Die Partnerschaftslandschaft

Strategische Partnerschaften im DACH-Finanzsektor nehmen verschiedene Formen an, jede mit eigener Dynamik, regulatorischen Implikationen und kommerziellen Strukturen:

• Banking-as-a-Service (BaaS): Lizenzierte Banken, die regulatorische Infrastruktur bereitstellen – Banklizenzen, Zahlungsabwicklung, IBAN-Vergabe, Einlagensicherung – für Fintech-Unternehmen, die sich auf das kundenorientierte Produkt konzentrieren. Mehrere lizenzierte Institute in Deutschland bieten vergleichbare Dienstleistungen unter strukturierten BaaS-Verträgen an, mit unterschiedlichen Kombinationen von Fähigkeiten und kommerziellen Bedingungen.
• Technologiepartnerschaften: Fintech-Unternehmen, die spezialisierte Technologie bereitstellen – Kernbankensysteme, Compliance-Software, Zahlungsinfrastruktur, Betrugserkennung – für etablierte Banken, die eine digitale Transformation durchlaufen. Deutsche Banken, insbesondere im Sparkassen- und Genossenschaftssektor, sind bedeutende Abnehmer von Fintech-Technologie.
• Vertriebspartnerschaften: Nutzung der Kundenbasis und Vertriebskanäle eines etablierten Instituts, um Marktsegmente zu erreichen, deren Direktakquise unerschwinglich teuer wäre. Dies ist besonders relevant für B2B2C-Fintech-Modelle und versicherungsverbundene Produkte.
• Regulatorische Schirmstrukturen: Vereinbarungen, bei denen ein lizenziertes Unternehmen einem nicht lizenzierten Fintech die Tätigkeit unter seiner Erlaubnis und Verantwortung ermöglicht – als Agent oder E-Geld-Agent eines Zahlungs- oder E-Geld-Instituts nach dem ZAG oder als vertraglich gebundener Vermittler, der Anlagevermittlung, Anlageberatung oder Platzierungsgeschäft für Rechnung und unter der Haftung eines Wertpapierinstituts (§ 3 Abs. 2 WpIG) oder eines CRR-Kreditinstituts (§ 2 Abs. 10 KWG) erbringt.
• Plattform-Partnerschaften: Integration von Fintech-Fähigkeiten in etablierte Banken- oder Versicherungsplattformen über APIs, mit Umsatzbeteiligung oder Servicegebühren, die die Kundenbeziehung beim Incumbent belassen, während der Fintech eingebettete Funktionalität liefert.

Navigation der Incumbent-Kultur

Der Aufbau von Partnerschaften mit etablierten DACH-Finanzinstituten erfordert das Verständnis ihrer organisatorischen Dynamiken. Deutsche Banken, Versicherer und Vermögensverwalter operieren innerhalb von Governance-Strukturen, die – bewusst so gestaltet – vorsichtig, konsensgetrieben und risikobewusst sind. Dies ist keine Dysfunktion; es spiegelt die tief verankerte Überzeugung wider, dass Finanzdienstleistungen eine gesellschaftliche Verantwortung tragen, die Besonnenheit erfordert, verbunden mit der Realität, dass aufsichtsrechtliche Verstöße schwerwiegende Folgen für das Institut und dessen Leitung haben können.

Für Fintech-Unternehmen, die sich an potenzielle Bankpartner wenden, prägen mehrere kulturelle Realitäten das Engagement:

• Compliance steht an erster Stelle: Bevor über kommerzielle Konditionen gesprochen wird, prüfen die Compliance-, Risiko- und Informationssicherheitsabteilungen des Incumbents den Fintech-Partner. AML-Prozesse, Datenschutzvereinbarungen, IT-Sicherheitszertifizierungen, operationelle Resilienz, Notfallplanung und finanzielle Stabilität werden im Detail evaluiert. Auf diese Due Diligence vorbereitet zu sein – mit umfassender Dokumentation in Bereitschaft – beschleunigt den Partnerschaftszeitplan erheblich.
• Beschaffungsprozesse sind strukturiert: Große deutsche Finanzinstitute haben formale Lieferantenbewertungsverfahren, die häufig mehrere Abteilungen und Gremienfreigaben an jedem Gate umfassen. Diesen Prozess zu verstehen und zu respektieren, statt ihn umgehen zu wollen, ist unerlässlich. Gremien tagen in der Regel zu festen Terminen, und eine verpasste Sitzung kann Wochen oder Monate zum Zeitplan hinzufügen.
• Pilotprogramme gehen der Skalierung voraus: Deutsche Institute bevorzugen nachdrücklich die Pilotierung neuer Partnerschaften in begrenztem Umfang vor einem breiteren Rollout. Dies reduziert das Risiko für beide Seiten und schafft die interne Evidenzbasis, die Entscheidungsträger benötigen, um weitere Ressourcen freizugeben.
• Referenzen zählen: Incumbents sprechen häufig direkt mit bestehenden Kunden und Partnern eines potenziellen Fintechs. Die Offenheit dieser Gespräche kann den Inhalt jedes schriftlichen Angebots überwiegen.

Regulatorische Aspekte der Auslagerung

Partnerschaften zwischen Fintech-Unternehmen und lizenzierten Finanzinstituten werden häufig als Auslagerungsvereinbarungen unter aufsichtsrechtlichen Regeln qualifiziert. Bei Auslagerung wesentlicher Geschäftstätigkeiten gelten umfangreiche regulatorische Anforderungen. Die einschlägigen Rahmenwerke umfassen die MaRisk der BaFin (Mindestanforderungen an das Risikomanagement) für Banken und, für IKT-Dienstleistungen, den unmittelbar anwendbaren Digital Operational Resilience Act (DORA), der seit dem 17. Januar 2025 gilt. DORA hat die früheren IT-Rundschreiben der BaFin abgelöst: KAIT, VAIT und ZAIT sind seit dem 17. Januar 2025 aufgehoben; die BAIT gelten nur noch für Institute, die nicht unter DORA fallen, und werden nach Angaben der BaFin mit Ablauf des 31. Dezember 2026 vollständig aufgehoben.

Auslagerungsvereinbarungen, die wesentliche beziehungsweise kritische oder wichtige Funktionen betreffen, lösen typischerweise folgende Pflichten für das lizenzierte Institut aus:

• Eine vorherige Risikobewertung der Auslagerung, die Begründung, Risiken und Minderungsmaßnahmen dokumentiert
• Detaillierte Due Diligence des Auslagerungspartners, einschließlich finanzieller Stabilität, operativer Leistungsfähigkeit und Compliance-Haltung
• Vertragliche Regelungen, die Prüfungsrechte, Datenzugang, Kooperation mit Aufsichtsbehörden, Kündigungsrechte und Geschäftskontinuität sicherstellen
• Laufende Überwachung von Qualität, Compliance und Risikoprofil der ausgelagerten Dienstleistung, mit definierten Leistungs- und Risikoindikatoren
• Anzeige wesentlicher Auslagerungen an BaFin und Deutsche Bundesbank nach § 24 Abs. 1 Nr. 19 KWG oder § 26 Abs. 2 ZAG, soweit einschlägig
• Aufrechterhaltung substanzieller Exit-Strategien und Notfallpläne, die realistisch umsetzbar sind

Für das lizenzierte Institut birgt jede Partnerschaft, die kritische oder wichtige Funktionen umfasst, ein aufsichtliches Risiko. Die BaFin hält das lizenzierte Unternehmen für die Compliance verantwortlich, unabhängig davon, welche Partei die Tätigkeit tatsächlich ausübt. Diese Dynamik prägt, wie Incumbents Partnerschaftsvorschläge bewerten, und erklärt die Tiefe der von ihnen verlangten Due Diligence. Sie erklärt auch, warum Partnerschaftsverhandlungen, die kommerziell einfach erscheinen, sich über viele Monate ziehen können, sobald der regulatorische Arbeitsstrang ernsthaft begonnen hat.

Die österreichische Dimension

In Österreich ist die Partnerschaftslandschaft durch einen stärker konzentrierten Bankensektor geprägt. Die Erste Group und die Raiffeisen Bank International (RBI), beide mit Sitz in Wien, gehören zu den dominierenden Universalbankengruppen, und beide haben sich in verschiedenen Formen an Fintech-Partnerschaften beteiligt. Die geringere Anzahl potenzieller institutioneller Partner macht die Qualität der Beziehung – und die Qualität des initialen Engagements – besonders wichtig. Ein gescheitertes Engagement mit einer der großen österreichischen Banken kann das verfügbare Partnerschaftsuniversum erheblich verkleinern.

Die österreichischen Auslagerungsregeln folgen den EBA-Leitlinien zu Auslagerungsvereinbarungen, die die FMA in ihre Aufsichtspraxis aufgenommen hat. Die materiellen Pflichten spiegeln jene in Deutschland weitgehend wider und reflektieren den gemeinsamen europäischen Rahmen, obwohl die lokale Aufsichtspraxis in Schwerpunkt und Verfahren abweichen kann.

Die Schweizer Dimension

In der Schweiz spiegelt das Partnerschafts-Ökosystem die Wealth-Management-Orientierung des Landes wider. UBS dominiert nach der Integration der Credit Suisse die Schweizer Bankenlandschaft, während Julius Bär, Kantonalbanken und andere Vermögensverwaltungsinstitute bedeutende Partnerschaftsmöglichkeiten für Fintech-Unternehmen darstellen, die Portfolio-Analytik, digitales Onboarding, Compliance-Automatisierung oder alternative Anlageplattformen anbieten. Die Auslagerungsanforderungen der FINMA, detailliert im Rundschreiben 2018/3 „Outsourcing“ (Banken, Versicherungsunternehmen und ausgewählte Finanzinstitute nach FINIG), erlegen Schweizer Instituten Pflichten auf, die mit jenen in der EU grundsätzlich vergleichbar sind, wobei der Schweizer Rahmen eigene Besonderheiten aufweist.

Da die Schweiz weder der EU noch dem EWR angehört, sind Schweizer Institute zwar weitgehend an internationalen Standards ausgerichtet, EU-Regeln wie DORA aber nicht unmittelbar unterworfen. Dies kann einige Aspekte der Partnerschaftsstrukturierung für Unternehmen vereinfachen, die ausschließlich auf der Schweizer Seite der Grenze tätig sind, während grenzüberschreitende Vereinbarungen, in denen Schweizer und EU-Anforderungen parallel gelten, komplexer werden.

Schweizer Partnerschaften sind zudem häufig stärker beziehungsorientiert als ihre deutschen oder österreichischen Pendants. Vertrauen wird über Jahre aufgebaut, und ein überzeugender Beziehungsaufbau auf Führungsebene wiegt oft schwerer als eine rein produktbezogene Argumentation. Fintech-Unternehmen, die den Schweizer Markt ernsthaft adressieren wollen, tun gut daran, in die persönliche Präsenz und den kontinuierlichen Dialog mit potenziellen Partnern zu investieren.

Der Partnerschaftsbildungsprozess

Ein gut strukturierter Partnerschaftsbildungsprozess für ein wesentliches Fintech-Incumbent-Engagement durchläuft typischerweise identifizierbare Phasen: Erstkontakt und Konzeptabstimmung; Geheimhaltungsvereinbarung und Informationsaustausch; vorläufige kommerzielle Diskussion; Proof-of-Concept- oder Pilotphase; formelle Lieferanten-Due-Diligence; Vertragsverhandlung; interne Gremienfreigaben; regulatorische Anzeige, soweit anwendbar; Go-Live und operatives Onboarding; sowie laufende Governance. Unternehmen, die diese Phasen teleskopartig verkürzen – im Versuch, binnen Wochen vom Erstkontakt zur Vertragsverhandlung zu springen – werden häufig aus Verfahrensgründen abgelehnt, selbst wenn der inhaltliche Vorschlag solide ist.

Häufige Fallstricke

Wiederkehrende Probleme in DACH-Partnerschaftsverhandlungen umfassen das Unterschätzen des regulatorischen Arbeitsstrangs, das Fehlen umfassender Sicherheits- und Compliance-Dokumentation, die Annäherung an kommerzielle Konditionen vor Klärung der regulatorischen Machbarkeit, die Annahme, dass britische oder amerikanische Referenzkunden die DACH-Validierung ersetzen könnten, und die Behandlung der Compliance-Funktion des Incumbents als Hindernis statt als Stakeholder. Die erfolgreichsten Fintech-Partner behandeln das Compliance-Engagement als Kernbestandteil des Partnerschaftsangebots, nicht als Hürde, die zu überwinden ist.

Eine weitere häufige Reibungsquelle ist die Fehlausrichtung der Erwartungen hinsichtlich des Partnerschaftszeitplans. Fintech-Gründer kommen oft mit einem Planungshorizont von Wochen in Partnerschaftsgespräche, während der Incumbent in Quartalen oder Jahren plant. Ein aus Sicht des Fintechs gut verlaufenes Meeting kann beim Incumbent ein internes Update auslösen, das das Entscheidungsgremium erst mehrere Monate später erreicht, und das Ausbleiben unmittelbar sichtbaren Fortschritts sollte nicht als Desinteresse gedeutet werden.

Das Management von Schlüsselpersonen-Risiken verdient ebenfalls Beachtung. Institutionelle Partnerschaften in der DACH-Region sind häufig an individuelle Beziehungen mit bestimmten Führungskräften auf der Incumbent-Seite gebunden. Wenn der Sponsor in eine andere Rolle wechselt oder das Institut verlässt, kann die Partnerschaft unerwartet an Schwung verlieren. Erfahrene Fintech-Partner investieren in den Beziehungsaufbau über mehrere Ebenen der Incumbent-Organisation, um sich gegen dieses Risiko abzusichern, statt sich auf einen einzigen Ansprechpartner zu verlassen.

Prinzipien für erfolgreiche Partnerschaften

In der gesamten DACH-Region teilen die Partnerschaften, die Bestand haben und gegenseitigen Wert schaffen, gemeinsame Merkmale: klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten, transparente kommerzielle Vereinbarungen, ausgerichtete Anreize, belastbare Governance und echter Respekt vor dem Beitrag jeder Partei. Der Fintech-Partner bringt Geschwindigkeit, Technologie, fokussierte Fähigkeit und Kundenverständnis ein. Der Incumbent bringt Skalierung, regulatorische Infrastruktur, Vertrauen, Bilanz und Marktzugang. Kein Beitrag allein ist ausreichend, und der Wert der Partnerschaft hängt davon ab, dass beide Parteien anerkennen, was die andere einbringt.

Unternehmen, die DACH-Partnerschaften mit Geduld, Vorbereitung und echtem Engagement für die Wertschöpfung zugunsten der Kunden des Incumbents angehen – statt lediglich regulatorische Abdeckung oder Vertrieb zu suchen – werden einen Markt vorfinden, der trotz seiner Komplexität zutiefst empfänglich für gut strukturierte, kooperative Beziehungen ist. Partnerschaften in der DACH-Region sind keine Abkürzung um die Schwierigkeit des Marktes herum; sie sind einer der wirksamsten Wege, das Vertrauen zu verdienen, das der Markt belohnt.

Ein letzter Hinweis betrifft die Governance der Partnerschaft nach dem Go-Live. Partnerschaften, die erfolgreich gestartet werden, können in der Folgezeit an Schwung verlieren, wenn keine strukturierten Überprüfungsmechanismen etabliert sind. Regelmäßige Steuerungsgespräche auf operativer und auf leitender Ebene, klar definierte Eskalationspfade, gemeinsame Leistungskennzahlen und ein abgestimmter Fahrplan für die Weiterentwicklung der Zusammenarbeit sind Elemente, die langlebige Partnerschaften von kurzlebigen unterscheiden. Die investierte Zeit in die Pflege der Partnerschaft zahlt sich in der Regel in einer verlässlicheren Zusammenarbeit und in zusätzlichen Geschäftsmöglichkeiten aus, die häufig aus einer bestehenden Beziehung heraus entstehen, bevor sie über formale Ausschreibungen erreichbar wären.